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By Jochen Becker

Die Diskussion über die Risiken unternehmerischen Handels nimmt seit langem einen zentralen Stellenwert innerhalb der betriebswirtschaftlichen Forschung und der Unternehmenspraxis ein. Ausgehend vom wertorientierten Kundenbeziehungsmanagement entwickelt Jochen Becker ein mehrdimensionales Konzept des Kundenbeziehungsrisikos. Er nimmt Bezug auf bestehende Risikokonzepte in der finanzwirtschaftlichen Literatur und im Controlling, deren Anwendbarkeit auf das Beziehungsmarketing er kritisch prüft. Zur Bestimmung der einzelnen Risikodimensionen werden Modelle entwickelt, die eine Implementierung in der Unternehmenspraxis ermöglichen.

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Die Diskussion über die Risiken unternehmerischen Handels nimmt seit langem einen zentralen Stellenwert innerhalb der betriebswirtschaftlichen Forschung und der Unternehmenspraxis ein. Ausgehend vom wertorientierten Kundenbeziehungsmanagement entwickelt Jochen Becker ein mehrdimensionales Konzept des Kundenbeziehungsrisikos. Er nimmt Bezug auf bestehende Risikokonzepte in der finanzwirtschaftlichen Literatur und im Controlling, deren Anwendbarkeit auf das Beziehungsmarketing er kritisch prüft. Zur Bestimmung der einzelnen Risikodimensionen werden Modelle entwickelt, die eine Implementierung in der Unternehmenspraxis ermöglichen.

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In Folge liegt den meisten Unternehmen lediglich die Information über die Kundenzufriedenheit auf aggregierter Ebene vor, wodurch eine Analyse auf individueller Ebene nicht möglich ist. Eine der ersten Arbeiten, deren Datenbasis diesen Anforderungen genügt, stammt von Bolton (1998). Am Beispiel eines Telekommunikationsunternehmens konnte sie aufzeigen, dass einerseits die bisherige Beurteilung des Produktes und die daraus resultierende Zufriedenheit als Referenzmaßstab für die zukünftige Einschätzung des Kunden dient als auch die Zufriedenheit sich positiv auf die Länge der Kundenbeziehung auswirkt6.

110). Konkret bedeutet dies, dass ein Kunde, auch wenn er zum Beobachtungszeitraum nur einen geringen Anteil seines Bedarfs beim Unternehmen deckt, durch geeignete Marketingmaßnahmen dazu bewegt werden kann, wieder zum bisherigen Anbieter zurückzukehren (vgl. B. Simester/Peng/Tsitsiklis 2006; Tokman/Davis/Lemon 2007). Zur Steuerung dieser Maßnahmen im Sinne der Kundenbestandswertmaximierung bedarf es demnach eines Indikators, der die erwartet Höhe der Bedarfsdeckung sowie deren Veränderung im Zeitablauf erfasst.

Konsequenterweise sind Marketingausgaben nicht als Kosten, sondern als Investitionen anzusehen, die dazu beitragen, den Kundenwert in einer Kundenbeziehung zu erhöhen. 3. 1. Die Kundenbeziehung als marktbasierter Vermögenswert Aus Unternehmenssicht stellt die Kundenbeziehung einen intangiblen Vermögenswert dar. Obwohl nicht bilanzierbar, tragen Kundenbeziehungen wesentlich dazu bei, den zukünftigen Cash Flow des Unternehmens in seiner Höhe und Variabilität positiv zu beeinflussen. Vom Kapitalmarkt werden Unternehmen, die über ein profitables Portfolio an Kundenbeziehungen verfügen, höher bewertet (vgl.

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