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By Martin Hilb

Dieses Buch bietet einen innovativen Gestaltungs- und Controllingansatz wirksamer Unternehmensaufsicht für Praxis und Theorie. Die vorgestellten Instrumente, vom Autor entwickelt und in der Praxis erprobt, behandeln Fragen der Boardstrategie und -kooperation, Auswahl, Zusammensetzung, Beurteilung, Honorierung und Förderung von Board- und Vorstandsmitgliedern sowie zur assessment von Führungsgremien. Das Buch bietet vier zusammenhängende Bausteine der New company Governance: Die situationale, strategische, integrierte und controlling-orientierte measurement. Damit werden bisher weitgehend isoliert behandelte Komponenten der company Governance integriert. Das Buch enthält zahlreiche illustrative Praxisfallstudien.

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Dieses Buch bietet einen innovativen Gestaltungs- und Controllingansatz wirksamer Unternehmensaufsicht für Praxis und Theorie. Die vorgestellten Instrumente, vom Autor entwickelt und in der Praxis erprobt, behandeln Fragen der Boardstrategie und -kooperation, Auswahl, Zusammensetzung, Beurteilung, Honorierung und Förderung von Board- und Vorstandsmitgliedern sowie zur assessment von Führungsgremien. Das Buch bietet vier zusammenhängende Bausteine der New company Governance: Die situationale, strategische, integrierte und controlling-orientierte measurement. Damit werden bisher weitgehend isoliert behandelte Komponenten der company Governance integriert. Das Buch enthält zahlreiche illustrative Praxisfallstudien.

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1 Unternehmensexterne Kontext-Dimension 31 Jede noch so positive Eigenschaft kann ins Negative umschlagen, wenn sie übersteigert wird. Laurent (1997) hat sich mit folgenden Mängeln der beiden Kulturtypen befasst, die auch die Corporate Governance Praxis eines Landes nachhaltig beeinflussen. Nr. 1 Nr. 2 Nr. 3 Nr. 4 Nr. 5 Nr. 6 Nr. 7 Nr. 8 Nr. 9 Nr. 10 Harte Kultur Über-Strukturierung Zu kurzfristige Ausrichtung Demotivation des Einzelnen Zahlenbesessenheit Schonungslosigkeit Planungsversessenheit Übermanagement Übertriebene Systemgläubigkeit Rigidität Überbetonung des Marktes Weiche Kultur Verwirrung Mangelnde Beachtung des Kurzfristigen Einengung für den Einzelnen Gruppenbesessenheit Veränderungsschwierigkeit Visionsversessenheit Doppelspurigkeit Übertriebene Machtspiele Chaos Überbetonung der Hierarchie Abb.

In den USA) angestrebt, ergeben sich unterschiedliche Verhältnisse für die Corporate Governance-Praxis. Damit stellt sich die Frage: „... ”10 Dabei können vor allem drei Arten von Konflikten entstehen: 1. Klassen-Konflikte 2. Insider-Outsider-Konflikte 3. Verantwortlichkeits-Konflikte 1. B. B. betr. betrieblicher Lohnerhöhungen) zuwiderlaufen. 2. Insider-Outsider-Konflikte können entstehen, wenn die Interessen des Top-Managements und des Personals (Insiders) den In- 10 Aguilera/Jackson (2003:454) 24 Teil 1: Situative Board Dimension teressen der Aktionäre (Outsiders) widersprechen.

Selbst ausgefeilte Codes und Empfehlungen genügen nicht, wenn neben dem Hard und Soft Law Aspekt der Integrität aller Entscheidungsträger im Unternehmen nicht die notwendige Bedeutung beigemessen wird. Daniel J. Johnston, Generalsekretär der OECD meint hierzu: „…do we want a world based on values? 1 Unternehmensexterne Kontext-Dimension 37 there will always be those who will spend their time trying to wriggle through them. This thinking appears to have invaded much of the corporate world. Are our students today learning values or learning rules?

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